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張瑞敏:中國企業的突破口是生態

時間:2018-10-17 15:09:16    來源:國際財經網    瀏覽次數:    我來說兩句() 字號:TT

"企業不應該以百年老店作為目標。有一些企業存在時間比較長,它們都自殺過多少次了。企業應該把成為生態作為目標,如果成為生態這個企業就不是原來的結構,只是一個生態組織而已。"

“人單合一”為什么在美國GEA(通用電氣家電公司,GE Appliances,于2016年被海爾收購)和全世界幾十個國家的被兼并企業中都很受歡迎?簡單來說就是我們把人的價值放在第一位,這種管理在過去是從來沒有的。

我讀了德魯克所有的著作,我覺得他就是關注兩種人,即外部用戶和內部員工。“企業唯一正確而有效的定義只有一個,就是創造用戶”。

誰創造用戶?員工。

所以他認為企業就應該像游擊隊一樣,應該非常機動靈活。企業中層沒有多大用處,因為中層管理者的價值,不是看他管理多少下屬,而是看他創造多少成果。如果創造的成果是“0”,這個職位就不應該存在。

今天我們處于互聯網時代,“人單合一”具有它的普適性。原因在于,不管在哪里它都體現人的價值是第一位的。美國人、日本人都希望體現價值。我們兼并日本三洋時,他們虧損很多年,我們認為它沒有體現人的價值。

我們兼并之前,員工為老板負責。我們兼并之后,改了過來,員工不再聽老板,而是聽用戶的。這個理念世界各國都可以接受,所以簡單地說,傳統管理注重“物”,“人單合一”管理注重人,以人為中心。

01管理不是控制下屬,而是給他們權力

有很多企業來海爾來學習,看了“人單合一”之后都說挺好,但是學不了。

我和他們交流為什么學不了?我發現很多領導放不了權。“人單合一”要求領導把“決策權、用人權、薪酬權”都下放。但這一樣以來,有些領導就認為,沒有這些權力,怎么去管理控制員工?但是我們反問,員工為什么要聽領導的?我們要聽用戶的聲音。所以,在我們看來,管理不是控制下屬,而是給下屬權力。“人單合一”不是下放三權,而是回歸三權,權力應該是員工的,只是被領導拿去了而已。

談到“人單合一”,還要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企業家。他認為他的阿米巴很好。但我覺得,阿米巴最大問題是,每一個阿米巴小組,還在領導的控制之下。阿米巴小組怎么行動由領導管控,和市場不發生任何關系。另外他不給任何物質激勵,只有精神激勵。

我跟稻盛和夫交流過,我建議他,第一、小組不應該由領導控制,應該直接和市場連起來。第二,為什么不能給小組物質獎勵?物質獎勵其實最能體現小組的價值。

我們最初把“人單合一”用到三洋的時候,三洋的員工不能接受。為什么?因為員工習慣了聽領導的。我們兼并三洋白電時他們已經虧損了八年,當時我問了一個問題,“你虧損八年誰來負責任?”竟然沒有一個人負責任,員工該拿多少錢就拿多少錢。

我經常引用麥克阿瑟將軍的一句話,“日本有全世界最優秀的士兵,最糟糕的將軍。”他們員工的敬業精神世界第一。領導布置的任務,他們可以非常出色地完成。但問題是,領導布置的東西,如果不是用戶需要的呢?

我們兼并GEA沒有派一個人去,兼并三洋也沒有派一個人去,我們就是要改變這個理念。“人單合一”相當于一盤沙拉,各個國家的不同文化,各個企業的不同文化,都相當于不同的蔬菜。你可以保證你原來的形狀,但沙拉醬是統一的,就是“人單合一”。現在看日本的團隊精神,也可以變成以用戶為中心,聽用戶的而不是領導的。

美國也一樣,他們擁有全世界最厲害的線性管理,全世界都向它學習。現在要把線性管理變成非線性管理太難,但是現在像GEA也變了,原因就是以個人價值為中心,體現你創造出了什么來。

02“人單合一”是“固定地租”

實行“人單合一”需要理解“增值”這個概念。科斯的制度經濟學,有兩個很重要的概念:一個是固定工資,一個是固定地租。

中國改革開放之所以能夠成功,最有效的措施之一就是家庭聯產承包責任制。這個制度把農民的口糧變成固定地租,先國家后集體最后是自己,農民積極性馬上獲得了空前的提高。但是,現在全世界大多數企業都實行固定工資,員工沒有積極性。某種意義上說,我們現在是有一點固定地租的概念,你必須創造一定的價值,在之上可以分享。

所以從合約理論看,就是一個簡單的道理,是固定工資制還是固定地租制。固定地租再加上分成地租,就是“人單合一”。

03海爾的下一站:物聯網

海爾下一步的目標是引爆物聯網。根據預測,在2019年或2020年物聯網將開始引爆。現在大家把物聯網理解成傳感器。其實傳感器是物聯網一個必要條件,就像移動互聯網是電商的必要條件,沒有移動互聯網就沒有電商。

物聯網與互聯網商業邏輯的區別是,互聯網創造了雙邊和多邊市場,因此它是一個交易平臺。而物聯網是一個交互的平臺。交易平臺帶來的是你可以選擇無數東西。但當你的選擇越來越多的時候,你的滿足會越來越少,因為交易并不是以你為中心的。例如,我們不是谷歌、Facebook的用戶,我們只不過是它們的商品。它們獲取我們的數數據,通過算法引導我們購買,控制我們。但是任何時候,愚弄用戶都是不對的。

現在是物聯網時代,將來一定以你(用戶)為中心,因為要關注你的體驗。這大概是最大的不同。做物聯網,不能以手段為目的,不能說我做了很多傳感器我就成了物聯網企業。海爾能否引爆物聯網這很難說,但這是我們奮斗的目標。

04物聯網需要辯證思想和系統論

做物聯網企業,中國的傳統文化對此很有利。主要有兩個原因,一是辯證思想,二是系統論。

辯證思想來自《易經》——“變易、不易、簡易”——這恰恰是很多國外公司與國外文化所不具備的。在市場上唯一不變的就是變,所以這是我們的一個優勢。

第二是系統論,中國從來把事物看成一個整體。經典管理就是做非常細致的分開,把企業分成一個個的部門。現在海爾把部門去掉了,企業是一個整體的系統。

現在這個時代,文化起很大作用。戴明在美國發明全面質量管理,但美國人沒有做到,到了日本卻被奉若神明,發揚光大。這是因為美國是個人主義,日本講究團隊精神。實施全面質量管理,最關鍵的一個原則是下道工序是用戶,而美國是個人主義,員工關注自己的工作,不會關心下一道工序的情況,所以無法實施全面質量管理。現在也一樣,中國的系統論對我們物聯網時代管理非常非常有用,因為物聯網要做的是系統而不是切割。

05中國企業的突破口是生態

未來中國企業的機會在哪?我認為企業品牌可以分為三類:

第一類是傳統的產品品牌,像耐克、阿迪達斯之類,中國企業根本趕不上它。原因在什么地方?第一它有產品溢價,它在研發上可以走到前面。第二它們有全世界最廣的銷售網絡、研發網絡。所以按照它的模式,中國企業沒有辦法追趕。

第二類是互聯網時代的平臺品牌。像電商平臺,可以一下子做得很大。產品品牌的時候,要么你是名牌企業,要么是是名牌企業的打工仔。中國很多企業都給名牌代工,到平臺品牌時,要么擁有平臺要么被平臺擁有。

下一步我覺得應該是生態品牌,一切以用戶為中心。在這個生態里面,應該形成共贏體系,給用戶創造價值。以用戶為中心,和原來的品牌應該不一樣。傳統的產品品牌,現在很多都找不著了,最典型的如日本,日本原來有多少產品品牌!現在都不行了。原因就是它不能形成一個生態。如果只是一個交易平臺,這種品牌也比較困難,因為它只有價格戰,而價格戰最后只是一個零和博弈。

我們的目標就是把海爾變成一個生態企業。現在國際上很多學者都認為企業一定會消亡,但是組織不會消亡。所以我們希望海爾變成一個網絡組織。將來科層制組織肯定會消亡。要說一定把組織做成什么樣,現在還不大可能成熟。所以說生態組織到底怎么做,現在只是在探索。但是我認為它一定是一個方向。因為所有的企業就像電腦一樣,都是互聯網的一個節點。如果一臺電腦不連到互聯網上,什么都不是,如果連到互聯網它就無所不能。

06做企業不要有帝國思維

現在很多企業還是以自我為中心,我要做到什么程度。但我認為做企業不能有帝國思維。你做到第一又能怎樣?柯達倒是第一,不是沒有了嗎,諾基亞是第一,也沒了。所以還是生態化,生態可以生生不息,但帝國可能會倒下來。

有人把企業分為技術型企業和應用型企業,我認為不必要這么分,我們要弄清楚,企業的核心競爭力到底是什么。把技術看作企業的核心競爭力,我認為是一種誤導。企業核心競爭力是企業創造用戶價值的能力。企業需要什么技術引進來就行了。

海爾具備為用戶創造價值的能力,自然會有擁有技術的企業加入我們的生態圈。所以,我們為什么一定要擁有這些技術?我不同意這一種看法。《莊子》里有一句話,“相濡以沫不如相忘于江湖”。做企業不要做封閉的帝國,沒有出路都圈在這里干什么?我們恰恰是要放出去,外面世界很廣。我們現在就是強調兩個字——開放。

07百年老店是一個錯誤的目標

企業不應該以百年老店作為目標。企業應該把成為生態作為目標,如果成為生態這個企業就不是原來的結構,只是一個生態組織而已。

為什么要追求一個百年老店?這沒有什么意思。有一些企業存在時間比較長,它們都自殺過多少次了。IBM快倒臺的時候,郭士納去了之后救活了。GE快不行了,韋爾奇去了又救活了。但這取決于英雄人物,英雄人物離開了,企業可能又不行了。

我們現在面對的問題是,第一,所有的中國企業都是在世界舞臺上競爭,面對的對手不再是過去低水平的對手。第二,現在企業都必須轉型,我覺得是很多企業可能還沒有認識到,怎么轉,都覺得我現在還過得下去,包括到海爾來參觀的很多企業,看了之后說這個“人單合一”很好,但是我現在還做不到,你把你們以前那個“日清工作法”給我就行,那就足夠了。現在有的企業還沒有這種危機意識,這是我們要注意的。


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